Detrás de muchos colaboradores existe una segunda jornada que comienza cuando termina el trabajo: cuidar a un padre mayor, acompañar a un familiar con una enfermedad crónica, hacerse cargo de un hijo que necesita atención o coordinar consultas y tratamientos. Para las empresas, comprender esta realidad será cada vez más importante para construir equipos sostenibles.
Cuando pensamos en las responsabilidades de una persona dentro de una organización, normalmente vemos una parte de su realidad: su cargo, sus objetivos, sus reuniones, sus turnos y sus resultados.
Pero cuando termina la jornada laboral, una parte de los colaboradores comienza otra. Son personas que, además de trabajar, tienen responsabilidades permanentes de cuidado.
Puede ser una profesional que coordina las consultas médicas de su madre mientras trabaja. Un supervisor que acompaña a su padre en el manejo de una enfermedad crónica. O alguien que necesita reorganizar su jornada porque su hijo se enfermó y requiere atención.
Son situaciones cotidianas que tradicionalmente hemos considerado parte de la vida privada.
Sin embargo, existe una pregunta que las organizaciones deberían empezar a hacerse: ¿Hasta qué punto las responsabilidades de cuidado también están impactando la experiencia laboral de nuestros equipos?
El cuidador que las empresas no siempre ven
No todos los cuidadores se identifican como tales. Muchas personas simplemente consideran que están haciendo lo que corresponde por un padre, hijo, pareja u otro integrante de su familia.
El problema es que cuidar implica mucho más que acompañar a alguien a una consulta. También puede significar buscar especialistas, conseguir horas médicas, coordinar tratamientos, retirar medicamentos, acompañar exámenes, resolver emergencias y tomar decisiones sobre la salud de otra persona, con el estrés, la preocupación y el desgaste emocional que muchas veces implica hacerse cargo de su cuidado.
Y todo eso requiere dos recursos escasos: tiempo y atención.
Para una organización, esta realidad puede manifestarse de maneras muy diferentes.
Permisos inesperados. Cambios de horario. Dificultades para asistir presencialmente. Interrupciones durante la jornada. Cansancio. Estrés. Problemas de concentración.
Individualmente pueden parecer situaciones aisladas. Cuando se observan a escala organizacional, cuentan otra historia.
Una realidad que probablemente irá adquiriendo mayor relevancia
El envejecimiento de la población hace que esta conversación sea especialmente importante. A medida que aumenta la proporción de adultos mayores, también crece la posibilidad de que más trabajadores deban compatibilizar sus responsabilidades profesionales con el cuidado de padres o familiares.
A esto se suman las personas que cuidan niños, familiares con discapacidad o pacientes con enfermedades crónicas.
Por eso, los cuidados no deberían entenderse únicamente como una circunstancia personal.
Para las áreas de Personas, pueden convertirse progresivamente en una variable relevante de la gestión del talento.
Y esperar hasta que el problema se traduzca en ausentismo, agotamiento o salida de talento significa reaccionar cuando el impacto ya ocurrió.
El costo organizacional de cuidar en silencio
Imaginemos a una colaboradora que necesita conseguir atención médica para su padre. Durante su jornada llama a diferentes centros, revisa disponibilidad, intenta coordinar una hora compatible con su trabajo y finalmente solicita permiso para acompañarlo.
Probablemente la empresa nunca registre esas horas como un problema asociado a los cuidados.Pero el impacto existe.
Y no necesariamente se expresa como ausentismo. También puede aparecer como menor concentración, preocupación constante o dificultad para desconectarse de las responsabilidades familiares.
Cada dificultad adicional para resolver una necesidad de salud consume tiempo y capacidad mental. Reducir ese problema puede beneficiar tanto a la persona como a la organización.
No se trata de que la empresa resuelva la vida privada
Aquí existe una distinción importante: reconocer el impacto de los cuidados no significa convertir a la empresa en responsable de resolver todas las necesidades familiares de sus colaboradores. Tampoco significa que los líderes deban asumir funciones médicas o psicológicas.
Significa entender una realidad y diseñar mejores condiciones para gestionarla.
Las organizaciones pueden preguntarse, por ejemplo:
- ¿Nuestros líderes saben cómo abordar una situación de cuidado sin improvisar?
- ¿Las políticas de flexibilidad contemplan emergencias familiares?
- ¿Los colaboradores conocen las alternativas disponibles cuando necesitan orientación en salud?
- ¿Estamos diseñando nuestras políticas pensando únicamente en el trabajador o también entendemos su contexto?
- ¿Qué tan complejo resulta para una persona resolver una necesidad médica familiar durante la jornada?
Son preguntas relativamente simples que pueden revelar fricciones importantes.
Del beneficio individual al ecosistema de salud
Durante mucho tiempo, las estrategias corporativas de salud se diseñaron alrededor de una idea bastante lineal: empresa → colaborador.
Pero la vida de las personas no funciona de manera aislada. La salud de una familia puede afectar directamente el bienestar de quien trabaja.
Cuando un hijo está enfermo, un padre necesita atención o una pareja enfrenta un problema de salud, esa preocupación inevitablemente acompaña al colaborador durante parte de su jornada.
Por eso, las organizaciones pueden comenzar a mirar la salud desde una perspectiva más amplia: no necesariamente intentando resolver cada situación, sino facilitando herramientas que reduzcan la complejidad asociada al cuidado.
¿Qué puede hacer la salud digital?
Aquí la tecnología abre posibilidades interesantes. Una parte importante de la carga asociada al cuidado proviene de algo muy concreto: acceder a orientación profesional.
No toda situación requiere inmediatamente un traslado a un centro asistencial. En determinados casos, una consulta remota puede servir como primer punto de orientación para definir qué hacer y si se necesita atención presencial.
La salud digital puede facilitar ese primer acceso, reduciendo desplazamientos y tiempos asociados a la búsqueda de atención.
Para una persona con responsabilidades de cuidado, poder acceder a orientación desde un celular o computador puede hacer una diferencia importante.
Y para las empresas, ofrecer alternativas de acceso más simples puede contribuir a disminuir parte de la fricción que enfrentan sus equipos.
No se trata de reemplazar la atención presencial cuando es necesaria. Se trata de hacer más sencillo el camino hacia la atención adecuada.
Los líderes también necesitan herramientas
Hay otra dimensión que las organizaciones no deberían ignorar: los managers.
Muchas situaciones de cuidado terminan siendo gestionadas directamente entre el colaborador y su jefatura.
Y cuando no existen criterios claros, la respuesta depende de la sensibilidad o experiencia individual de cada líder.
Un manager puede reaccionar con flexibilidad. Otro puede interpretar la misma situación como falta de compromiso.
Esa inconsistencia puede generar una experiencia muy diferente dentro de una misma compañía.
Por eso, preparar a los líderes para gestionar estas conversaciones también forma parte de una estrategia organizacional madura.
No necesitan convertirse en expertos en cuidados. Necesitan saber escuchar, conocer las políticas disponibles y encontrar soluciones que permitan compatibilizar, cuando sea posible, las necesidades de la persona con las de la operación.
Una pregunta de retención, pero también de sostenibilidad
Cuando hablamos de talento solemos preguntarnos qué hace que una persona quiera entrar a una empresa.
Tal vez deberíamos preguntarnos también qué hace posible que pueda quedarse.
Las necesidades personales cambian a lo largo de una carrera. Un profesional que hoy no tiene responsabilidades de cuidado puede tenerlas mañana.
Y cuando eso ocurra, la capacidad de la organización para acompañar distintas etapas de vida puede convertirse en una parte importante de la experiencia laboral.
Por eso, abordar los cuidados no debería verse exclusivamente como una política de bienestar. También puede formar parte de conversaciones sobre: retención, liderazgo, productividad, sostenibilidad de los equipos y cultura organizacional.
Prepararse antes de que sea urgente
Las empresas no necesitan tener todas las respuestas. Pero sí pueden comenzar haciendo mejores preguntas.
-¿Sabemos cuántas personas de nuestra organización tienen responsabilidades de cuidado?
-¿Conocemos las principales dificultades que enfrentan?
-¿Nuestras políticas actuales responden a esa realidad?
-¿Estamos facilitando el acceso a herramientas que puedan reducir parte de esa carga?
El futuro del trabajo no estará determinado únicamente por la inteligencia artificial, el trabajo híbrido o las nuevas generaciones. También estará marcado por cambios demográficos y sociales que modificarán la vida de las personas que integran nuestras organizaciones. Y el cuidado será parte de esa transformación.
En Mediclic, creemos que acercar la salud también significa reducir las barreras que existen alrededor de ella. La tecnología puede ayudar a que colaboradores y sus familias encuentren orientación de manera más simple y oportuna, independientemente de dónde estén.
Porque detrás de cada colaborador hay una vida que no comienza ni termina con su jornada laboral.
Y las organizaciones que comprendan esa realidad estarán mejor preparadas para construir equipos sostenibles en el tiempo.
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